权威股票配资呈现出大区实体化、弱化城市平台、集团集权化的趋势

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　　日前，公开报道显示，万科A（000002，以下简称“万科”）继2024年10月推行“5+2+2”组织架构后，不到一年时间再次启动重大变革 —— 彻底取消所有区域公司，进一步压缩管理层级，以更集中的资源调配和更贴近前线的业务布局，力求在复杂市场环境中实现破局。

　　这也是控股股东深铁集团（以下简称“深铁”）入驻后第一次对万科进行组织架构调整。

　　组织架构“终极精简”

　　作为行业标杆，万科曾在2024年10月推行“5+2+2”组织架构，将七大区域缩减为五大区域（北京、华东、华中、南方、西南），并设立四大直管公司（东北总公司、西北总公司、广佛公司、上海公司）、两大直管事业部（办公事业部、商业事业部）。

　　万科集团彼时下发的内部文件显示，原先由各大区自行配置资源的后台保障类职能，现改为集团统一调配。这也被认为是万科简政收权、大区实体化，符合当下地产行业主流配置。

　　而此次调整，让万科的组织架构2025年迈入新阶段。

　　此次调整的核心是，全面撤销原有五大区域公司，将北京、华东、华中、南方、西南区域降级为与东北、西北并列的片区总公司。这意味着万科的区域管理体系从之前的“五大区域+四大直管公司”进一步转变为统一的“片区总公司”模式，管理层级进一步扁平化。

　　与此同时，区域平台的部分核心职能被收归集团本部，包括资源调配、战略规划、风险管控等后台保障类业务，强化集团对全公司业务的集约管理能力。而片区总公司下辖的城市公司也将继续推进合并精简，减少重复运营成本，提升单点作战效率。

　　在人员安排上，万科整体保持原核心班底不变。开发经营本部仍由张海整体负责，孙嘉继续担任商业事业部负责人，吴镝、周轶群、李嵬、易平安、郭继勋、曾巍继续担任所在区域或总公司负责人，广佛公司总经理曹江巍接替卢冰，重回北方负责北京区域，卢冰则调任办公事业部负责人。

　　2025年年初，随着深铁高管全面入驻，万科正式开启由“职业经理人主导”转向“国资深度管理”。业内人士表示，万科的调整符合当下地产行业主流配置，呈现出大区实体化、弱化城市平台、集团集权化的趋势。

　　近年来，万科陷入债务危机和业绩下滑困境。尤其是在行业整体低迷的背景下，万科面临着巨大的经营压力。一方面，房地产行业整体下行仍在筑底阶段，市场竞争日益激烈。另一方面，万科自身也面临着项目运营收益不理想、销售业绩未达预期等问题。

　　亏损承压，评级遭下调

　　2025年5月，评级机构惠誉将万科的长期外币及本币发行人主体评级自“B-”下调至“CCC+”。

　　与此同时，万科的财务业绩在近半年面临着较大的亏损压力。7月14日，万科发布的中期业绩预告显示，2025年上半年归属于上市公司股东的净利润预计亏损100亿-120亿元，较2024年同期亏损98.52亿元有所增加。

　　对于业绩亏损原因，万科明确表示：一是房地产开发项目结算规模显著下降，且毛利率仍处于低位；二是结合行业、市场和经营环境变化，考虑到业务风险敞口升高，新增计提了资产减值；三是部分大宗资产交易和股权交易价格低于账面值。如今，万科面临的已不再是维系“好学生”人设的问题，而是实实在在的生存挑战。

　　但危中有机。销售方面，万科2025年上半年实现销售收入691亿元，销售回款率超100%，多地项目开盘去化率超80%，如广州理想花地一季度新一期开售成为广州主城区销售套数、销售金额的双第一；上海、杭州、天津等多地项目开盘去化率超80%。同时，偿债有序推进，上半年公开债全部如期兑付，2027年之前已无境外公开债到期。

　　全国范围来看，房地产市场依旧承压。2025年1-6月，全国房地产开发投资同比下降 11.2%，房屋施工面积、新开工面积、竣工面积均下降，新建商品房销售面积和销售额也下降，房地产开发企业到位资金同比下降 6.2%，市场需求不足，给万科的销售和资金回笼带来困难。

　　面对业绩困境，万科积极采取了一系列应对措施。在融资方面，公司继续获得各类金融机构支持，加快债务风险化解。2025 年上半年，万科合并报表范围内新增融资和再融资249亿元（不含股东借款）。

　　万科应对业绩困境与债务压力的过程中，大股东深铁扮演了至关重要的角色。2025年内，深铁已累计向万科提供借款超218亿元。除了直接借款外，深铁还通过收购项目收益权等方式支持万科。

　　在房地产行业深度调整、市场竞争愈发激烈的态势下，组织架构的动态优化，成为万科应对挑战的重要手段。

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